-
Kwestia perspektywy
Na jednym z ostatnich warsztatów zderzyłem się z pewnym problemem – uczestnicy zupełnie nie rozumieli po co komuś w biznesie jakieś oszacowania, a w szczególności informacja ile mniej-więcej będzie „to coś” kosztować. Przecież mamy Agile, się zrobi – się zobaczy. Dyskusja toczyła się przez jakiś czas, zanim do mnie dotarło, że problemem jest brak w życiu osób, z którymi rozmawiam, doświadczenia, do którego mogliby się odnieść.
O jakie doświadczenie mi chodzi? O doświadczenie wydawania pieniędzy na produkt software-owy lub choćby jakieś jego funkcje. Najlepiej własnych pieniędzy we własnym biznesie albo przynajmniej powierzonego (i nietrywialnego) budżetu w firmie. Znajdując się w takiej sytuacji można podjąć trzy decyzje – wydać pieniądze na zbudowanie danego produktu/funkcji, wydać je na zbudowanie innego produktu/funkcji oraz… zainwestować je w jakiś instrument finansowy o mniej-więcej znanej stopie zwrotu (ROI). Ludzie potocznie zwani „kierownictwem” takie decyzje podejmują relatywnie często. I nie podejmą decyzji o wydaniu choćby grosika na projekt, co do którego nie będzie jakiegoś uzasadnienia, że ów grosik się zwróci i przyniesie co najmniej pół grosika zysku. Jasne, że czasem jest ryzyko, że się nie uda (czyli zysku nie będzie) ale ono zwykle musi być skompensowane spodziewanym zwrotem (jak się uda będzie więcej zysku niż przy bezpieczniejszych, bardziej przewidywalnych inwestycjach). Można realizować przedsięwzięcie zwinnie i w ten sposób ograniczać ryzyko (wcześniej można skorygować produkt lub w ogóle go porzucić ograniczając potencjalne straty) oraz wykorzystywać zbudowane funkcje (zwrot następuje wcześniej), jednak sama decyzja „robimy/nie robimy” podejmowana jest z konieczności a priori i musi być oparta na przekonaniu, że to się ma szanse opłacić. Najczęściej dość trudno mieć takie przekonanie nie wiedząc, choćby w zarysie, ile dana rzecz (funkcja, produkt) będzie kosztować.
„Punkt widzenia zależy od punktu siedzenia” mówi przysłowie i ma rację. Patrząc z żabiej perspektywy ciężko zrozumieć punkt widzenia żyrafy – i odwrotnie. Kto nigdy nie programował, temu może być trudniej zrozumieć dług techniczny – kto nigdy nie zarządzał kapitałem i produktem temu ciężko trudniej zrozumieć po co te stałe pytania „a ile to będzie kosztować?”. To czasem utrudnia współpracę – w miejsce próby zrozumienia punktu widzenia innych pojawia się uznanie ich za głupich, leniwych czy w inny sposób nie do końca dobrych. Czasem jeśli nie możemy zrozumieć powodów takiej czy innej prośby i nie docierają do nas wyjaśnienia, to może powodem jest właśnie brak doświadczenia? Może wtedy warto po prostu zaufać, że jeśli ktoś o coś prosi to jest mu to rzeczywiście do czegoś potrzebne nawet jeśli my nie do końca tą potrzebę rozumiemy?
-
Jak powstaje trend
Zapewne większość z was słyszała o firmie Tesla, która staje się coraz bardziej sławna. Niedawno Tesla pokazała kolejny model samochodu elektrycznego – Model 3 – na który już teraz zapisało się ponad 370 tys. osób wpłacając od razu kwotę $1000. Ba, w chwili prezentacji podano, że 115 tys. osób już go sobie wcześniej zarezerwowało wpłacając po $1000 zaliczki – czyli zrobili to zanim zobaczyli Model 3.
Warto przeanalizować w jaki sposób Tesla stworzyła z samochodu elektrycznego – który sam w sobie nie jest nowym wynalazkiem – produkt, który ma wszelkie szanse zmienić rynek samochodowy. Warto, bo dokonała tego podchodząc do problemu zupełnie inaczej niż robili to wszyscy inni wcześniej. Do tej pory:
- wszyscy zakładali, że aby uzyskać pojazd elektryczny o sensownym zasięgu konieczna jest nowa, przełomowa technologia w dziedzinie akumulatorów, w związku z czym nie próbowali wyzyskać do końca możliwości technologii już dostępnej,
- wszyscy zakładali, że jak samochód elektryczny to wyłącznie miejski, bo jak dowodzą badania większość przebiegu samochody robią wykonując trasy poniżej 70 km / dzień po mieście, przy tym ich myślenie ograniczało przekonanie, że i tak więcej „nie da się” wynikające z poprzedniego punktu,
- wszyscy zakładali, że auto elektryczne jest produktem dla „eko-świrów”, ludzi, którzy je kupią jako manifestację swojego przywiązania do Gai – jako takie (oraz miejskie) musi być nie tylko małe, musi być także plastikowe i mieć wygląd czegoś odjechanego, musi być po prostu brzydkie. No i oczywiście nie może mieć dużego przyspieszenia ani w ogóle dawać radości z jazdy (poza satysfakcją z bycia eko), gdyż eko-świrom na tym nie zależy.
Efekt tego był taki, że mimo licznych zapowiedzi nie powstało nic naprawdę konkurencyjnego wobec istniejących samochodów spalinowych. Bo jednak większość ludzi lubi samochody ładne i duże (jak można zauważyć większość aut „rośnie” z generacji na generację), bo takie są wygodne – w większym aucie wygodniej się siedzi, łatwiej coś przewieźć itp. Ponadto, pomimo tego, że ludzie zazwyczaj jeżdżą po mieście to lubią wygodę i poczucie wolności, jakie daje im fakt, że nawet 15-o letnim VW Polo można – jeśli się chce – pojechać od ręki na drugi koniec Europy. No i większość kierowców (płci obojga) lubi dynamiczną jazdę i przyjemność, którą dają przyspieszenia. I – o dziwo – lubią to także „eko-świry” – jak się okazuje poza faktycznie skrajnymi przypadkami chęć nie szkodzenia (lub przynajmniej szkodzenia mniej) środowisku naturalnemu nie neguje tego, czego ludzie oczekują od samochodu.
Tesla podeszła do projektowania swoich samochodów od samego początku inaczej od razu atakując wszystkie problemy dotychczas negujące sens auta elektrycznego jako praktycznej propozycji:
- kwestia zasięgu – zrobiono wszystko by wydusić z istniejącej technologii akumulatorów co się da i od razu zbudowano samochod mający zasięg ok. 400 km. To jest dystans, który uspokaja każdego, że nie ma do czynienia z miejskim samochodzikiem do jazdy po zakupy – można spokojnie dojechać Teslą Model S z Krakowa czy Poznania do Warszawy. Ale na tym nie poprzestano – zdając sobie sprawę z problemu braku infrastruktury ładowania Tesla systematycznie działając przez kilka lat zainstalowała parę setek stacji szybkiego ładowania Superchargers. Można na nich w czasie ok. 30 min naładować samochód na tyle, by dojechać przynajmniej do następnego Superchargera, co okazało się całkowicie efektywnym rozwiązaniem problemu tzw. „range anxiety” (najlepiej dowodzi tego fakt, że Tesla pomyślała samochód tak, że możliwa jest również szybka wymiana baterii i stworzono autmatyczną stację, gdzie można tego dokonać – jednak jedyna taka stacja w Kalifornii po okresie próbnym stoi zamknięta – najwyraźniej sieć ładowarek Supercharger jest wystarczająca),
- jako pierwszy poważny produkt od razu zbudowano Model S, który wygląda jak normalny samochód i jest po prostu ładny – sylwetkę ma podobną do wyższych modeli Audi czy Jaguarów, a więc klasy modeli, z którymi cenowo konkuruje – i duży, można w nim przewieźć wygodnie 4 osoby i sporo bagażu (Model X jest jeszcze większy),
- zbudowano samochód który ma osiągi, jakie wśród aut spalinowych mają supersamochody klasy Porsche czy Lamborgini (mało co jest w stanie wyprzedzić najmocniejszą wersję Modelu S, który 100 km/h osiąga w 3.0 sek) i odpowiednie do tego zawieszenie – co za tym idzie przemawia on do każdego „rasowego” kierowcy,
- postawiono od razu na auto spięte z Internetem, komputer na kołach, który daje właścicielowi dodatkowe możliwości od obsługi w sposóbu kojarzący się z wysoką technologią (ekran dotykowy) po słynnego już autopilota, firmie zaś daje możliwość rozwijania produktu już po sprzedaży poprzez aktualizacje oprogramowania.
Efekt jest absolutnie rewelacyjny – prawie każdy kto miał okazję przejechać się Teslą jest zachwycony a już zupełnie każdy ma poczucie, że oto miał okazję zetknąć się z nową jakością. Powstało auto, które ma więcej fanów niż ludzi, których na nie stać. Ale tu Tesla idzie chyba świadomie śladem oryginalnej motoryzacji jak i chyba każdej nowinki technicznej. Bo również spalinowe samochody, radioodbiorniki, telewizory i komputery były początkowo towarem dla najbogatszych, którym jednak fascynowały się miliony. Tak jest teraz z Teslą – jest to produkt dla bogaczy (aczkolwiek niekoniecznie multimilionerów – nawet w Polsce każdego kogo stać na BMW X5 stać byłoby zamiast tego na Teslę S, a wystarczy się rozejrzeć ile nowych X5 jest w Polsce), ale produkt, która rozgrzewa wyobraźnię i pragnienia milionów. I to pokazały dobitnie zapisy na tańszy Model 3, na który stać już zdecydowanie więcej ludzi. Co więcej – i bariera wejścia jest dla nich niższa nie tylko finansowo ale i psychologicznie – technolologia jest już sprawdzona, w większości rozwiniętych krajów można będzie i Modelem 3 wypuścić się w trasę od Superchargera do Superchargera. I stąd te 370 tys. _opłaconych_ rezerwacji. Właśnie dzięki temu wartość marki Tesla właśnie przekroczyła wartość marki… VW.
Przyjrzyjmy się jeszcze raz „DNA” tego sukcesu – jest on bardzo podobny do sukcesu iPhone firmy Apple jak i oryginalnego Apple II. W każdym z tych przypadków mamy:
- odrzucenie limitującego przekonania, że się „nie da”,
- sprytne inżyniersko użycie dostępnej technologii (brak istotnego technologicznego przełomu – wynalazku na miarę tranzystora),
- stworzenie produktu dla early adopters (Tesla Roadster), dzięki któremu można było doszlifować technologię,
- stworzenie produktu rzeczywiście atrakcyjnego dla szerokiej, dużej grupy docelowej,
- dbałość nie tylko o właściwości techniczne ale i estetykę produktu,
- i dopiero na końcu sprawny, zręczny marketing oraz dużo dużo pieniędzy – i wyjście na naprawdę masowy rynek.
Trend elektrycznej motoryzacji rozpędzony przez Teslę nabiera pędu. Już dziś dla coraz większej grupy zamożnych klientów spalinowy Mercedes czy Audi to nie jest żadna konkurencja, bo nie są one tak fajne ani tak nowoczesne, nie są już znakiem przyszłości lecz raczej pieśnią przeszłości. Są trochę jak ostatnie, technicznie wysublimowane i piękne żaglowce (klipry) czy parowozy, które choć nadal podziwiane przez miłośników musiały ustąpić pola lepszemu produktowi. Produkujące je koncerny mają dużo ciężkiej pracy przed sobą, jeśli chcą utrzymać konkurencyjność.
Jaki z tego wszystkiego można wyciągnąć wniosek? Na początek proponuje zastanowić się, co „nie da się” w twojej branży.
-
Lokalne optymalizacje
Na każdą organizację można spojrzeć jako na system, który przetwarza pewne sygnały wejściowe na jakieś produkty wyjściowe. W tym sensie organizacja jest zbiorem procesów, mniej lub bardziej powtarzalnych, w których przepływają pewne zlecenia. W przemyśle mają one charakter materialny, namacalny. W pracy intelektualnej (mylonej czasem z biurową) są najczęściej tylko pojęciami takimi jak pojedyncza sprawa, zlecenie, „ficzer” itp. Umownie możemy je nazwać „jednostkami pracy”.
Tak patrząc na dowolną firmę o jej sprawności świadczą dwa najważniejsze parametry: przepustowość (liczba jednostek pracy w jednostce czasu, które firma przetwarza) oraz średni czas przetwarzania (czyli średni czas jaki upływa od rozpoczęcia do zakończenia pracy nad jednostką pracy – oczywiście patrząc z perspektywy odbiorcy). Efektywność to funkcja kosztu – innymi słowy ile kosztuje przetworzenie jednostki pracy – ale z pewnością ma ona związek ze średnim czasem przetwarzania, przeciętnie im szybciej coś jest przetwarzane tym to przetwarzanie powinno być tańsze.
Teoretycznie kierujący organizacją powinni tak działać, by organizacja tak szybko jak to w danej domenie działalności jest możliwe przetwarzała jednostki pracy od wejścia do ukończenia.
Wyobraźmy sobie teraz organizację jako proces składający się z wyróżnialnych kroków wykonywanych przez konkretnych ludzi i z użyciem konkretnych zasobów. Każdy z tych kroków działa sobie jakoś, w swoim tempie, a średni czas przetwarzania całości wynosi X. Co stanie się, jeśli krok C raptownie przyspieszy, a więc stanie się dużo bardziej wydajny od innych? Czy sumaryczny czas przetwarzania wzrośnie czy spadnie?
Wbrew pozorom średni czas przetwarzania wzrośnie. Dlaczego? Bo wyniki pracy kroku C zaczną się odkładać w coraz bardziej rosnącej kolejce przed krokiem D, który nie przyspieszył. Co się podzieje z przepustowością? Pozostanie taka sama, ograniczona możliwościami kroku D.Taki scenariusz to właśnie lokalna optymalizacja – tylko część całego łańcucha albo procesu usprawniła się bez zmiany w pozostałych. Stan całości organizacji nie uległ poprawie, ale przeciwnie, pogorszeniu.
Jakie to ma przełożenie na nasz świat? Takie mianowicie, że w bardzo wielu miejscach Scrum (czy Kanban) zastosowany w zespołach jest właśnie taką lokalną optymalizacją. Reszta organizacji się nie zmienia, nie zmieniają się zwłaszcza te procesy, które zajmują się wprowadzaniem zmian do użytku. W efekcie co prawda zespoły wytwarzają często wydawalny produkt, działają szybciej, efektywniej – ale korzyści nie widać, bo wydania nadal są tylko trzy razy do roku (i jest na to mnóstwo wspaniałych uzasadnień).
Przy tym lokalna optymalizacja w wytarzaniu oprogramowania jest bardziej zdradliwa niż w fabryce. W przetwarzaniu fizycznych elementów jest ona bowiem widoczna namacalnie. Po pierwsze kolejki wytworzone przez krok, który nagle przyspieszył mają charakter widocznego stosu elementów czy półproduktów, których przechowywanie dodatkowo kosztuje. Po drugie jednak widać wyraźnie, że poprzednie kroki nie nadążają co prowadzi do przestojów na etapie, który przyspieszył, bo zaczyna mu brakować elementów na wejściu (z kroków A i B).Tymczasem w naszej dziedzinie ten drugi efekt jest rzadziej widoczny, bo zawsze jest pełno pomysłów na ficzery i zmiany, które można wprowadzić do prodktu. Co więcej, jeśli zmiany naprawdę najbardziej wartościowe zostaną załatwione można na lata utonąć w mało wartościowych pomysłach, co jest niestety odruchem w wielu organizacjach zamiast otwartego przyznania, że to, co najważniejsze jest już zrobione i w sumie nie ma uzasadnienia dla utrzymywania dużych zespołów developerskich. Mogłoby to się stać widoczne, gdyby śledzono wartość dostarczaną w funkcji czasu starając się ją jakoś obiektywnie mierzyć, ale z mojej praktyki wynika, że jest to niezmiernie rzadkie.
Podsumowując: przyspieszanie i usprawnianie działania samych zespołów – w czym wiele organizacji celuje w ramach tzw. „wdrożeń Scrum” – poprawia wskaźniki w IT, ale nie przynosi spodziewanych korzyści dopóki pozostaje lokalną optymalizacją a reszta organizacji pozostanie bez zmian. Niestety, nie jest to widoczne bo zawsze jest pełno czekających na jakąś zmianę w produkcie i powstaje złudzenie, że to wciąż za mało tempa i pojemności w developmencie.