-
Lokalne optymalizacje
Na każdą organizację można spojrzeć jako na system, który przetwarza pewne sygnały wejściowe na jakieś produkty wyjściowe. W tym sensie organizacja jest zbiorem procesów, mniej lub bardziej powtarzalnych, w których przepływają pewne zlecenia. W przemyśle mają one charakter materialny, namacalny. W pracy intelektualnej (mylonej czasem z biurową) są najczęściej tylko pojęciami takimi jak pojedyncza sprawa, zlecenie, „ficzer” itp. Umownie możemy je nazwać „jednostkami pracy”. Tak patrząc na dowolną firmę o jej sprawności świadczą dwa najważniejsze parametry: przepustowość (liczba jednostek pracy w jednostce czasu, które firma przetwarza) oraz średni czas przetwarzania (czyli średni czas jaki upływa od rozpoczęcia do zakończenia pracy nad jednostką pracy – oczywiście patrząc z perspektywy odbiorcy). Efektywność…
-
Co jest pracą a co nie?
Podobno kiedyś, dawno temu na Wojskowej Akademii Technicznej w Warszawie był sobie pewien naukowiec. Miał on taki zwyczaj, że kiedy rozwiązywał jakiś trudny problem, to chodził tam i z powrotem po pokoju – ruch pomagał mu myśleć. Legenda głosi, że do WAT trafił nowy komendant i traf chciał, że z okna jego gabinetu było świetnie widać okno pokoju owego naukowca znajdujące się po drugiej stronie podwórza. Nie raz więc komendant obserwował go chodzącego intensywnie po pokoju. W końcu nie wytrzymał, wezwał go do siebie i powiedział mu tak: – Proszę pana, widzę jak chodzi pan stale tam i z powrotem po pokoju. Tak być nie może. My płacimy panu za…
-
Moc etykiet
Dowiedziałem się ostatnio o dość zaskakujących badaniach, które dobitnie pokazują jaki wpływ na postrzeganie ma język. Mianowicie pewien badacz zauważył, że w starożytnych dziełach nie ma słowa na określenie koloru niebieskiego – a w szczególności nigdzie nie ma wzmianek o tym, by niebo miało jakiś szczególny kolor. Jest to jeszcze ciekawsze, jeśli połączymy to z badaniem pewnego współcześnie istniejącego w Afryce plemienia, które w swoim języku też słowa na określenie niebieskiego nie ma. Jak pokazały eksperymenty (polegające na pokazywaniu na ekranie kwadracików o różnych kolorach i proszeniu o ich rozróżnianie) ludzie z tego plemienia po prostu niebieskiego nie widzą – a ściślej nie rozróżniają od zielonego. Na tej podstawie postawiono…
-
Jak zetknąłem się z Agile
Z Agile zetknąłem się równo dziesięć lat temu, w roku 2006. Taka okrągła rocznica to dobra okazja, żeby podzielić się tą historią. Aby o tym opowiedzieć muszę się jednak cofnąć do roku 2005. Wtedy właśnie zostałem menedżerem w nieistniejącej już firmie Air Bites Polska. Firma ta utworzona przez Swisscom (szwajcarski odpowiednik TP S.A. z tą różnicą, że nadal kontrolowany przez państwo Helwetów) była nowym ISP oferującym tani, prosty dostęp do Internetu. Był to zasadniczo startup, a ja odpowiadałem tam za stworzenie pionu technicznego. Od zera. Obejmowało to budowanie i konserwację sieci, podłączanie nowych klientów, bieżące operowanie siecią – i rozliczenia. By nie przedłużać tej historii skupię się tylko na tym…
-
Czemu pracuję z korpo?
Ostatnio kolega Agile Coach zapytał mnie czemu przy moim sceptycyzmie wobec koncepcji „transformacji Agile” w korporacjach wciąż szkolę i doradzam w tychże korporacjach. Robię tak czterech powodów: po pierwsze rozróżniam „bycie Agile” od stosowania metod Agile – w korpo da się zastosować metody Agile (np. Scrum czy Kanban w teamach, Nexus albo LeSS przy większej skali itp.) i uzyskać w ten sposób mniejszą lub większą poprawę (w tym mam na myśli zarówno poprawę wyników biznesowych czy wskaźników produktowych jak i poprawę jakości życia tych, którzy tam pracują a ściślej tej jego części, którą spędzają w pracy), po drugie mam dużo szacunku dla ludzi, którzy mimo wszystko próbują zmieniać duże organizacje…
-
Drugi list do Scrum Masterów
Wszyscy zapewne już czytali mój „List do Scrum Masterów” (nie czytali? nadrobić!). Wpisuje się on dość dobrze w to, na co kładziony jest największy nacisk podczas szkolenia Scrum Masterów oraz później przy dalszym rozwoju w kierunku Agile Coacha (np. w naszej Agile Coaching Academy) – oduczenie ludzi postawy dyrektywnej. Innymi słowy pisząc ów list jak zwykle myślałem o wybiciu ludziom z głowy rozwiązywania problemów zespołu metodą zarządzenia jak ma być, rodzielenia co kto zrobi i poganiania do roboty metodą kija i marchewki. Przekaz jest w skrócie taki: jako Scrum Master nie decydujesz, nie narzucasz, nie kierujesz i nie mówisz ludziom co konkretnie mają robić. Poświęcanie uwagi walce z postawą dyrektywną…