Niedawno w dyskusji o zarządzaniu produktami jeden z uczestników podał iPhone jako przykład wizjonerskiego geniuszu Steve-a Jobsa – ryzykownego skoku w nieznane, który był tak wielki i tak odważny, że tylko wizjoner mógł go dokonać, bez żadnych badań i inkrementalnego, empirycznego rozwoju, o którym ja wcześniej mówiłem. Ta perspektywa jest ciekawa z kilku powodów.

Po pierwsze, jest fałszywa – a mimo to niezwykle rozpowszechniona.

Po drugie, jest fałszywa w sposób, który bardzo dobrze ilustruje działanie naszych umysłów – a konkretnie ich skłonność do tworzenia uproszczonych narracji i przypisywania złożonych zjawisk pojedynczym „geniuszom”.

Po trzecie, jest fałszywa w sposób, który ma praktyczne konsekwencje – bo jeśli wierzymy w geniuszy, to tracimy z oczu rzeczywiste mechanizmy powstawania innowacji. A to sprawia, że nie jesteśmy w stanie ich wdrożyć, zastosować.

Co naprawdę wydarzyło się przed iPhone’em

Zanim Jobs w styczniu 2007 roku wszedł na scenę i pokazał światu iPhone, istniały już palmtopy. Słowo prawie zapomniane, prawda? A jednak przez prawie dekadę przed iPhone’em ludzie nosili już w kieszeniach małe komputerki.

Historia zaczyna się w 1996 roku – jedenaście lat przed premierą iPhone – kiedy firma Palm wypuściła PalmPilot 1000 i 5000. W 1998 roku Palm III stał się ogromnym komercyjnym sukcesem, był używany zarówno przez geeków jak i przez mocno zajętych „executives”. Mam znajomego, który w tamtych czasach swój Palm używał do wszystkiego – od kalendarza po czytanie e-booków (tak, Palm był też „dziadkiem” Kindle – tylko zamiast ekranu e-ink miał mały, szarawy ekran LCD).

Palm i inne palmtopy używały rysika – czyli pióra – do obsługi ekranu dotykowego. Jobs podobno rysików nie lubił (i słusznie – są irytujące), ale to nie zmienia faktu, że rynek na przenośne urządzenie komputerowe istniał, było potwierdzone, że ludzie chcą używać takich urządzeń na skalę, która pozwoliła Palm stać się poważną firmą.

Nokia 9210 Communicator z 2000 roku był jednym z pierwszych prawdziwych smartfonów z systemem Symbian i aplikacjami – pokazał, że telefon może robić coś więcej niż umożliwiać rozmowy czy wysyłanie SMS-ów. W 2002 roku – pięć lat przed iPhone’em – twórcy Palma wypuścili Treo 180, telefon z funkcjonalnością palmtopa. Te dwa urządzenia pokazały kierunek, pokazał, że strategicznie obie kategorie urządzeń zmierzały do połączenia. To nie była wizja Jobsa – to był oczywisty trend, który każdy w branży wtedy widział. iPhone koncepcyjnie był tym samym – ale z dotykowym interfejsem bez rysika, bez fizycznej klawiatury, kolorowym ekranem, większą pamięcią itp. No ale przecież powstał ładnych kilka lat później.

A co z „rewolucyjnym” ekosystemem aplikacji (App Store)? W 1999 roku – osiem lat przed iPhone’em – japoński operator NTT DoCoMo uruchomił i-mode, pierwszą dużą platformę mobilną z możliwością pobierania aplikacji i treści. Nokia i BlackBerry miały już na początku wieku możliwość pobierania oprogramowania na swoje urządzenia. App Store nie był przełomową innowacją konceptualną – był tylko dobrze zrobioną implementacją czegoś, co już istniało w formie fragmentarycznej i chaotycznej gdzie indziej.

W tym samym czasie następowała rewolucja w łączności. Standard WiFi 802.11b został zatwierdzony w 1999 roku i wkrótce zaczęły pojawiać się pierwsze wspierające go urządzenia, których cena szybko spadała. Zaś w 2003 ruszyły w Europie i Azji pierwsze komercyjne sieci 3G w, oferując prędkości mobilne dane z prędkością 200-384 kbps – wystarczające do realnego przeglądania Internetu. Do 2006 roku 3G działało globalnie, a WiFi było dostępne już niemal powszechnie w kawiarniach, hotelach i na lotniskach na całym świecie.

Pamiętam jeszcze erę WAP – bramki WAP-owe, nad którymi pracowaliśmy w Unisys w 2001 roku, a które zostały bardzo szybko zepchnięte na margines przez ten technologiczny postęp. To była konwergencja technologiczna, która sprawiła, że mobilne przeglądanie Internetu stało się technicznie możliwe – zanim Apple w ogóle zaczęło myśleć o telefonie i z której korzystały przed Apple inne firmy, przede wszystkim zapomniany dziś Blackberry.

Strach, nie wizja

A teraz najciekawsza część. Co skłoniło Apple do zbudowania iPhone’a?

Nie wizja przyszłości. Strach przed jej utratą.

iPod, przenośny odtwarzacz muzyki (mp3) – wypuszczony w październiku 2001 roku – był wtedy maszyną do zarabiania pieniędzy dla Apple. Stanowił około 50% ich przychodów. Ale zespół kierowniczy widział wyraźnie, że rosną możliwości telefonów komórkowych – i że prędzej czy później każdy telefon będzie miał wbudowany odtwarzacz muzyki. A nikt nie będzie chciał nosić dwóch urządzeń. Phil Schiller – jeden z kluczowych ludzi w Apple – podobno wprost ostrzegał: „telefony zjedzą nasz lunch”.

Apple miało więc wybór: pogodzić się ze stopniowym schyłkiem biznesu iPoda albo zbudować telefon.

A potem był Motorola ROKR. W 2004 roku Apple nawiązało współpracę z Motorolą, żeby stworzyć telefon z iTunes, co zresztą ogłoszono publicznie. Kiedy Jobs zobaczył rezultat, był wściekły. Urządzenie było wolne, brzydkie, po prostu słabe – doświadczenie użytkownika było dużo gorsze niż iPod. Mimo to urządzenie pokazano we wrześniu 2005 – i okazało się ono komercyjną klapą.

Tony Fadell – ojciec iPoda – powiedział później wprost: ROKR przekonał Jobsa, że jeśli Apple chce mieć muzykę na telefonie, to musi sam zbudować telefon.

To nie był skok w nieznane podyktowany wizją. To była reakcja na zagrożenie dla istniejącego biznesu, podsycona frustracją nieudanym partnerstwem.

Skąd wzięła się technologia multi-touch?

A co z rewolucyjnym ekranem dotykowym, który obsługuje się palcami?

Apple go nie wymyśliło.

Firma FingerWorks została założona w 1998 roku przez dwóch naukowców z University of Delaware – Wayne’a Westermana i Johna Eliasa. Westerman miał problemy z nadgarstkami (zespół cieśni kanału nadgarstka) i opracował technologię multi-touch, żeby móc pracować bez bólu. Firma produkowała specjalistyczne klawiatury i touchpady dla osób z podobnymi problemami – produkty takie jak TouchStream i iGesture Pad zdobyły entuzjastycznych fanów wśród osób cierpiących na urazy przeciążeniowe.

W kwietniu 2005 roku – dwa lata przed iPhone’em – Apple po cichu kupiło FingerWorks. To właśnie ta technologia – kupiona, nie wynaleziona – stała się podstawą ekranu iPhone’a. Westerman i Elias zostali zatrudnieni jako starsi inżynierowie w Apple i przez lata byli autorami wielu patentów multi-touch firmy.

Jobs zobaczył demo tej technologii na wielkim stole przypominającym stół do ping-ponga, na którym wyświetlano interfejs Maca. Podobno powiedział: „To jest naprawdę fajne. Powinniśmy to umieścić w telefonie.”

Dobre oko? Tak. Decyzyjność? Tak. Wizja czegoś z niczego? Nie.

Dwie konkurujące drużyny

Kiedy Apple w 2004 roku rozpoczęło prace nad telefonem (projekt o kryptonimie „Purple”), Jobs kazał dwóm zespołom rywalizować ze sobą. Jeden zespół – prowadzony przez Tony’ego Fadella, twórcę iPoda – próbował zbudować telefon w oparciu o interfejs iPoda z kółkiem click wheel (prototyp oznaczony P1). Drugi – prowadzony przez Scotta Forstalla – pracował nad urządzeniem wykorzystującym multi-touch (prototyp P2).

Przez wiele miesięcy istniały dwa równoległe prototypy. Zespół Fadella próbował na dziesiątki sposobów sprawić, żeby kółko click wheel działało jako interfejs telefonu – bezskutecznie. Jak sam Fadell wspominał później: „Próbowaliśmy 30 czy 40 sposobów, żeby kółko nie stało się starym telefonem z tarczą, i nic nie wydawało się logiczne ani intuicyjne.”

Jobs ostatecznie wybrał wersję Forstalla, ale decyzja zapadła dopiero po długich testach i porównaniach. To nie była błyskotliwa wizja pojedynczego geniusza – to był systematyczny proces eliminacji prowadzony przez konkurujące zespoły inżynierów. I jak najbardziej były kolejne wersje, a więc i empiryczny, cykliczny proces doskonalenia produktu.

Jobs był przeciwny App Store

A teraz wisienka na torcie.

App Store – być może najbardziej wpływowy element ekosystemu iPhone’a, źródło niewyobrażalnych fortun dla Apple i deweloperów – nie był pomysłem Jobsa. Co więcej, Jobs był mu początkowo przeciwny.

Kiedy w czerwcu 2007 roku Apple wypuściło pierwszego iPhone’a, jedynymi aplikacjami były te stworzone przez Apple. Jobs chciał, żeby deweloperzy tworzyli „web apps” – aplikacje działające w przeglądarce Safari. Na konferencji WWDC 2007 przedstawił to jako „rewolucyjną” wizję. Deweloperzy byli rozczarowani – chcieli tworzyć prawdziwe, natywne aplikacje, szybkie, wydajne, korzystające z możliwości sprzętu.

Art Levinson – członek zarządu Apple – podobno dzwonił do Jobsa wielokrotnie, lobbując za dopuszczeniem aplikacji zewnętrznych. Jobs opierał się – częściowo dlatego, że obawiał się o bezpieczeństwo i stabilność systemu, częściowo dlatego, że jego zespół „nie miał przepustowości, żeby ogarnąć wszystkie komplikacje związane z pilnowaniem zewnętrznych deweloperów”, jak to ujął Levinson.

W końcu ustąpił pod presją. W październiku 2007 roku – cztery miesiące po premierze iPhone’a – Jobs ogłosił, że Apple udostępni SDK dla deweloperów. SDK ukazał się w marcu 2008 roku.

App Store wystartował 10 lipca 2008 roku – ponad rok po premierze iPhone’a – z 500 aplikacjami na start. W ciągu pierwszego weekendu zanotowano 10 milionów pobrań. Dziś App Store generuje dziesiątki miliardów dolarów przychodów rocznie i jest kręgosłupem całego ekosystemu iOS.

A Jobs był temu przeciwny.

To doskonała ilustracja tego, jak bardzo upraszczamy historię, kiedy przypisujemy wszystko „geniuszowi” jednej osoby.

Jak naprawdę powstają innowacje

iPhone powstał w wyniku konwergencji wielu czynników rozciągniętej na dekadę:

• 1996-2002: Palmtopy (Palm, Windows CE) udowodniły, że ludzie chcą przenośnych komputerów
• 1999: NTT DoCoMo i-mode pokazało model dystrybucji aplikacji mobilnych
• 1999-2003: WiFi i sieci 3G uczyniły mobilny Internet technicznie możliwym
• 2000-2002: Smartfony Nokia i BlackBerry z aplikacjami wskazały kierunek
• 2002: Palm Treo pokazał konwergencję telefonu i palmtopa
• 2001-2005: Sukces iPoda stworzył bazę – ale i zagrożenie dla Apple
• 2005: Porażka Motorola ROKR przekonała Apple, że muszą zbudować własne urządzenie
• 2005: Przejęcie FingerWorks dostarczyło kluczowej technologii multi-touch
• 2004-2006: Rywalizacja między dwoma wewnętrznymi zespołami (Fadell vs. Forstall) doprowadziła do najlepszego rozwiązania
• 2007-2008: Presja deweloperów i zarządu wymusiła stworzenie App Store – wbrew początkowemu sprzeciwowi Jobsa

Gdzie w tym wszystkim jest „wizjonerski geniusz, który sam wymyślił przyszłość”?

Nigdzie. Bo tak nie działają innowacje.

Ale – i to jest ważne „ale” – rola Jobsa była ogromna. Tylko nie taka, jak sugeruje mit.

Czym naprawdę był geniusz Jobsa

Po pierwsze, Jobs stworzył warunki, w których innowacja mogła powstać. Kulturę, w której dwa zespoły mogły konkurować ze sobą nad fundamentalnie różnymi podejściami. Środowisko, w którym ludzie byli popychani poza granice tego, co sami uważali za możliwe – słynne ultimatum „macie dwa tygodnie” wobec zespołu interfejsu, po którym pracowali 168 godzin tygodniowo i stworzyli coś, co zaskoczyło samego Jobsa. Większość organizacji nie jest w stanie stworzyć takich warunków.

Po drugie, Jobs miał filozofię „całego widżetu” – kontrolowania sprzętu, oprogramowania i usług razem. To było radykalne. Nokia robiła sprzęt. Microsoft robił oprogramowanie. Operatorzy kontrolowali dystrybucję i decydowali, co telefon może robić. Jobs powiedział: kontrolujemy wszystko, bo tylko wtedy możemy dostarczyć doświadczenie, które chcemy dostarczyć. Dlatego był wściekły na ROKR – Motorola i operatorzy zniszczyli doświadczenie użytkownika.

Po trzecie, Jobs był bezlitosnym decydentem, który utrzymywał skupienie na tym co ważne poprzez jego słynne „mówienie 'nie’ tysiącu rzeczy”. Zabicie telefonu z click wheel po miesiącach pracy wymagało odwagi. Większość kierowników wysłałaby go na rynek, bo „już tyle zainwestowaliśmy”. Jobs go zabił, bo nie był wystarczająco dobry – a wiemy, że takich projektów w Apple było dużo więcej.

Po czwarte – i to jest często pomijane – Jobs był genialnym a przy tym twardym negocjatorem biznesowym, który chronił wizję produktu. Umowa z AT&T/Cingular była bezprecedensowa. Operatorzy zawsze kontrolowali wszystko – jakie funkcje telefon może mieć, jakie oprogramowanie na nim działa, nawet jak wygląda interfejs. Jobs złamał ten model. Uzyskał dla Apple kontrolę, jakiej żaden producent nigdy wcześniej nie miał. Bez tego iPhone byłby okrojony jak ROKR E1.

Po piąte, Jobs przyciągał i zatrzymywał talenty, a jednocześnie utrzymywał między nimi twórcze napięcie. Ściągnął kluczowych ludzi z NeXT. Zatrudnił i dał władzę ludziom takim jak Fadell i Ive. Stworzył środowisko, w którym najlepsi chcieli pracować – i konkurować ze sobą.

Co straciliśmy po śmierci Jobsa

Jest coś, co pokazuje, że wkład Jobsa – choć inny niż mit – był rzeczywisty i znaczący.

Apple pod rządami Tima Cooka jest finansowo bardziej udane niż kiedykolwiek. Przychody rosną. Marże są znakomite. Łańcuch dostaw działa jak szwajcarski zegarek.

Ale gdzie są nowe kategorie produktów? Gdzie są powalające innowacje? Gdzie jest „one more thing”?

Apple Watch został rozpoczęty jeszcze za Jobsa. AirPods były pochodną istniejących koncepcji. Vision Pro – po latach prac – wydaje się nieskupiony i nie wiadomo, po co właściwie jest. Firma iteruje znakomicie na istniejących produktach, ale nie rewolucjonizuje. Mamy iPhone 16, który jest lepszym iPhone’em 15, który był lepszym iPhone’em 14. MacBooki są szybsze. iPady są cieńsze. Ale gdzie jest następny iPhone – produkt, który stworzy nową kategorię?

Tim Cook jest operacyjnie genialny – to dzięki niemu Apple ma łańcuch dostaw, który ma, i marże, które ma. Ale Cook optymalizuje zamiast rewolucjonizować. „Magia” – to poczucie, że Apple może zrobić coś zupełnie nieoczekiwanego i niesamowitego – wydaje się znikać.

To sugeruje, że Jobs wnosił coś rzeczywistego i trudnego do zastąpienia. Ale nie był to „wizjonerski geniusz wynajdujący produkty z niczego”. To było coś innego: twórcze przywództwo, które pchało ku wyjątkowości. Gotowość do podejmowania ryzyka w nowych kategoriach. Smak, który potrafił odróżnić „wystarczająco dobre” od „niesamowicie wspaniałe”. Zdolność do utrzymywania twórczego napięcia bez niszczenia firmy. I bezwzględność w negocjacjach biznesowych, która chroniła zdolność firmy do realizacji wizji produktowej.

Jobs nie był wynalazcą, który wymarzył sobie produkty. Był katalizatorem, edytorem, arbitrem smaku, negocjatorem i twórcą kultury – który umożliwił zespołom utalentowanych ludzi wykonanie wyjątkowej pracy, a potem chronił ich zdolność do dostarczenia jej użytkownikom bez kompromisów.

Dlaczego to ma znaczenie

Mit samotnego geniusza-wynalazcy jest szkodliwy – ale nie dlatego, że przywództwo nie ma znaczenia. Ma, i to ogromne. Jobs to udowodnił.

Problem z mitem polega na tym, że pokazuje złą rzecz. Sugeruje, że innowacja to moment olśnienia w głowie jednej osoby. Że wystarczy mieć „wizję” i reszta jakoś się ułoży. Że geniusz wymyśla produkt, a potem inni go tylko wykonują.

Rzeczywistość jest inna. Innowacja to proces. To tworzenie warunków, w których utalentowani ludzie mogą eksperymentować, konkurować, popełniać błędy i je korygować. To bezlitosne wycinanie tego, co nie działa – nawet jeśli „już tyle zainwestowaliśmy”. To negocjowanie z partnerami biznesowymi warunków, które chronią integralność produktu. To przyciąganie talentów i utrzymywanie między nimi produktywnego napięcia.

Jobs był w tym wszystkim genialny. Ale jego geniusz polegał na prowadzeniu orkiestry, którą stworzył, a nie na solowej grze.

Dla nas – ludzi, którzy chcemy tworzyć innowacyjne produkty i organizacje – płynie z tego praktyczna lekcja. Nie szukajmy „wizjonera”, który wymyśli przyszłość. Budujmy zespoły zdolne do systematycznej eksploracji. Twórzmy kulturę, która toleruje eksperymenty, ale nie toleruje przeciętności. Uczmy się mówić „nie” – nawet rzeczom, w które już zainwestowaliśmy. Negocjujmy warunki biznesowe, które chronią naszą zdolność do dostarczenia doskonałego produktu.

I pamiętajmy, że historia rzadko jest tak prosta, jak ją opowiadamy. iPhone nie wyskoczył z głowy Jobsa jak Atena z głowy Zeusa. Wyrósł z dekady technologicznej ewolucji, z pracy wielu zespołów, z porażek i sukcesów, z przejęć i negocjacji. A Jobs – tak, był geniuszem – ale geniuszem innego rodzaju niż ten z mitu. Geniuszem, który wiedział, jak stworzyć warunki, w których inni geniusze mogą wykonać swoją najlepszą pracę.

To jest trudniejsze do naśladowania niż „miej wizję”. Ale za to jest możliwe do naśladowania.