„Talent density” czyli jak (nie) naśladować najlepszych

Z Doliny Krzemowej, tej Mekki współczesnego cyfrowego biznesu, czy w ogóle z Ameryki nieustannie spływają na świat nowe pojęcia i koncepcje zarządzania. Jednym z takich „objawień” stało się pojęcie „talent density” – czyli dosłownie „zagęszczenie talentu” w organizacji. Temat ten znalazł się na moim „radarze” za sprawą bardzo skądinąd ciekawego wywiadu z Dario Amodeim z Anthropic, jednego z najbardziej obiecujących startupów zajmujących się sztuczną inteligencją. Amodei wspomniał tam o tym, że po osiągnięciu około 1000 pracowników świadomie zwolnili tempo rekrutacji koncentrując się na zatrudnianiu wyłącznie wybitnych specjalistów aby zachować „zagęszczenie talentu”.

Czym jednak właściwie jest owo „zagęszczenie talentu”?

Według Amodeiego efektywność organizacji zależy nie tyle od łącznej liczby utalentowanych pracowników, co od ich proporcji w stosunku do całości zespołu. Przedstawia to na wymownym przykładzie: lepiej mieć 100-osobowy zespół złożony wyłącznie z wysoce uzdolnionych, zmotywowanych i zgodnych z misją firmy pracowników, niż 1000-osobowy zespół, w którym tylko 200 osób reprezentuje najwyższy poziom, a reszta to pracownicy przeciętni. Dlaczego? Bo gdy wybitnie utalentowana osoba rozgląda się wokół i widzi równie uzdolnionych współpracowników, tworzy to atmosferę wzajemnego zaufania i inspiracji. Gdy tak nie jest, przeciwnie, działa to na nią demotywująco. Co więcej, zdolni pracownicy nie wymagają tyle kontroli i nadzoru, podczas gdy w większym, ale „rozwodnionym” zespole konieczne staje się wprowadzanie wielu procesów i zabezpieczeń, co spowalnia działanie organizacji.

Idea ta nie jest jednak nowa. Została spopularyzowana pod nazwą “talent density” głównie przez Netflixa, a szczególnie przez wydaną w 2020 roku książkę „No Rules Rules” autorstwa Reeda Hastingsa i Erin Meyer. Netflix doszedł do tego podejścia niejako przypadkiem – po zwolnieniach w 2001 roku, kiedy to pomimo redukcji zatrudnienia o jedną trzecią produktywność… wzrosła. To sprzeczne z intuicją doświadczenie doprowadziło do sformułowania zasady, że lepiej mieć mniejszy zespół złożony z „gwiazd” niż większy zespół z pracownikami o różnym poziomie umiejętności. Netflix rozwinął to podejście w swoją słynną kulturę organizacyjną, gdzie jedną z głównych zasad jest „utrzymywanie tylko wybitnie efektywnych pracowników”. (Osobiście znajduję zabawnym, że firma o takiej “słynnej kulturze” stawiająca na wybitność jest jedną wielką fabryką medialnego chłamu… ale to pewnie odbicie gustów widzów)

Warto zauważyć, że podobne idee można znaleźć wcześniej w historii zarządzania, na przykład w podejściu McKinsey & Company do rekrutacji czy w filozofii Steve’a Jobsa, który kładł szczególny nacisk na zatrudnianie wyłącznie „pracowników klasy A”. Jobs miał nawet powiedzieć kiedyś, że „pracownik klasy A zatrudni kolejnego pracownika klasy A, ale pracownik klasy B zatrudni pracownika klasy C”. W efekcie, jak twierdził, jeśli dopuścimy do organizacji pracowników klasy B, to wkrótce będziemy mieć w niej pracowników wszystkich klas aż do Z.

Swoją drogą, to podejście do zarządzania jest o wiele starsze niż Netflix czy nawet Apple. W latach sześćdziesiątych Derek J. de Solla Price, brytyjski fizyk i historyk nauki, badając wzorce produktywności w nauce odkrył, że za około połowę wszystkich publikacji naukowych odpowiada liczba naukowców równa pierwiastkowi kwadratowemu z ich całkowitej liczby. Innymi słowy w zespole czy organizacji liczącej 100 osób około 10 osób odpowiada za połowę wyników. Prawidłowość ta, nazwana później prawem Price’a, okazała się mieć zastosowanie także w innych dziedzinach – wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z pracą twórczą czy intelektualną. Był to kolejny dowód na to, że rozkład talentu czy zdolności nie jest wcale równomierny.

Warto podkreślić, że Price miał na myśli naturalną nierówność rozkładu talentów, a nie sztucznie wyhodowane „zagęszczenie”. Wszelako obserwacja ta z pewnością przyczyniła się do powstania takiego podejścia do zarządzania, w którym koncentrujemy się na przyciąganiu i utrzymaniu najbardziej produktywnych ludzi nawet kosztem znacznie wyższych wynagrodzeń.

A takie podejście jest szczególnie widoczne w firmach technologicznych i startupach z Doliny Krzemowej. Firmy takie jak Google, Apple czy wspomniane już Netflix i Anthropic są znane z bardzo wyśrubowanych procesów rekrutacyjnych i gotowości do hojnego wynagradzania najlepszych talentów. Zarazem firmy te nie wahają się rozstawać z pracownikami, którzy nie spełniają najwyższych standardów – Netflix jest tu szczególnie znany z bezpośredniości w tej kwestii.

Podobnie działa też Elon Musk w swoich firmach dodając do tego bezlitosne wymaganie, by firma i praca była dla pracownika ważniejsza niż wszystko inne tak, jak to dla niego (o czym kiedyś już pisałem).

Skoro tacy sławni i odnoszący niewątpliwe sukcesy ludzie, prowadzący znamienite firmy tworzące zmieniające świat technologie i produkty, tak chwalą “talent density”, to czemu piszę o tym nie bez pewnej ironii?

Otóż dlatego, że jest to kolejny przykład bezkrytycznego przenoszenia metod, które sprawdzają się w wyjątkowych warunkach na grunt zwykłych firm. Firmy takie jak Anthropic, SpaceX czy Nvidia to organizacje, które nie dość, że robią rzeczy niezwykle ambitne – od rakiet po systemy sztucznej inteligencji – to jeszcze mają dostęp do praktycznie nieograniczonych funduszy. Mogły latami być „głęboko na minusie” bo inwestorzy wciąż dostarczali im kolejne miliardy dolarów – albo już są maszynkami produkującymi ogromne strumienie zysków jak Apple. Mogą więc nie tylko płacić krocie najbardziej utalentowanym ludziom ale i pozwolić sobie na luksus bardzo długiej i wybrednej rekrutacji, zbierając najzdolniejszych z całego świata.

Tymczasem większość firm na świecie – także w bogatej Ameryce, a co dopiero w Polsce czy innych krajach – robi rzeczy całkiem zwyczajne. Produkują śrubki, piszą oprogramowanie do fakturowania, prowadzą sklepy, rozwożą palety, świadczą standardowe usługi. I zatrudniają zwykłych, przeciętnych ludzi. I nie ma w tym nic złego – taka jest po prostu rzeczywistość! Podobnie jak większość z nas jest przeciętna, tak i większość firm robi przeciętne rzeczy. To właśnie znaczy słowo „przeciętny” – opisuje ono większość. Jest to wpisane w naturę świata, w rozkład normalny talentów, ambicji, pomysłów czy firm.

Czy metody i praktyki z nieprzeciętnych firm zatrudniających wyjątkowych, starannie dobranych ludzi aby na pewno pasują do naszej firmy np. produkującej oprogramowanie do zarządzania gabinetami stomatologicznymi? Czy to nie jest trochę tak jak by wdrażać rady i styl jazdy kierowców Formuły 1 podczas dojazdów do pracy przez zakorkowane miasto? No nie miałoby to za bardzo sensu.

Dlatego właśnie tak sceptycznie podchodzę do rad z Doliny Krzemowej, które co jakiś czas spływają na resztę świata jako objawione prawdy o zarządzaniu. Zamiast bezkrytycznie je podziwiać i naśladować warto się zastanowić czy aby na pewno pasują one do naszej rzeczywistości. Owszem, warto o nich czytać, owszem, mogą być inspiracją ale raczej na pewno nie nadają się do bezpośredniego wdrożenia.

A przy tym, jak słusznie zauważył sam Amodei we wspomnianym na początku wywiadzie, wybitnie utalentowanych ludzi nie trzeba tak kontrolować i sterować ich pracą. Są oni z definicji bardziej samodzielni, bardziej odpowiedzialni. Zatem zarządzanie nimi jest po prostu… łatwiejsze!

Prawdziwą sztuką zarządzania nie jest zatem kierowanie pracą wybitnych specjalistów w SpaceX czy Anthropic tylko raczej kierowanie przeciętnymi ludźmi w przeciętnej firmie. To tam, gdzie nie ma nieograniczonych funduszy, gdzie trudno o prawdziwe talenty, gdzie ludzie często pracują głównie dla pieniędzy – tam właśnie potrzeba sprawnych menedżerów, tam jest pole do popisu dla zarządzania jako sztuki czy umiejętności. Więc jeżeli w takim miejscu udaje ci się osiągać przyzwoite wyniki to nie masz się czego wstydzić jako menedżer. Przeciwnie, możesz odczuwać dumę z tego co udaje ci się osiągać.