• Praca,  Zarządzanie

    Kwintesencja polskiego problemu z etyką pracy

    To zdjęcie pokazuje świetnie, w jednym obrazie, pewien feler naszej kultury, który odciska się przemożnie na etyce pracy w Polsce.

    mydlo_pkpNajpierw wyjaśnienie dla laików co na tym zdjęciu widać. Jest to zdjęcie z toalety w wagonie PKP. Na zdjęciu widzimy u góry specjalny dozownik do mydła w kawałkach. Dozownik ten działa w ten sposób, że jeśli pokręcać ręką czarnym pierścieniem widocznym u dołu to przez znajdujący się w nim otwór spadają na dłoń wiórki mydła zeskrobywane ze znajdującej się w środku kostki. Kostki muszą być specjalne – mieć odpowiednie wymiary oraz charakterystyczny kształt podłużnego prostopadłościanu z dziurką w środku. Takie właśnie mydło widzimy leżace pod dozownikiem.

    Obrazek ten jest znany praktycznie każdemu, kto podróżował kiedykolwiek w Polsce pociągiem. Mydła leżące pod dozownikami są tak powszechne, że wiele osób nie wie nawet, że powinny się znajdować w urządzeniu widocznym na zdjęciu – i że jest to właśnie dozownik do mydła. Ba! Nie wiedziało o tym nawet wiele osób na grupie dyskusyjnej miłośników kolei, gdzie zdjęcie to wrzuciłem przed paroma dniami. Zakładam jednak, że wiedzą o tym pracownicy PKP (obecnie PKP IC albo jego podwykonawca), którzy sprzątali ten wagon. Mimo to jednak mydło leży tam gdzie leży.

    Urządzenie, któremu poświęciłem już tyle miejsca nie jest jakimś lokalnym polskim wynalazkiem ani czymś niezwykłym. Do lat siedemdziesiątych – kiedy to zaczęły je wypierać z wagonów dozowniki mydła w płynie – stanowiło standardowe wyposażenie toalety wagonowej w większości krajów Europy. W związku z tym spotyka się je do dziś w starszych wagonach w Czechach, w Niemczech, we Francji. Nigdy nie leży jednak pod nim kawałek mydła – nie, zawsze jest on w środku a urządzenie działa. I na tym właśnie polega różnica.

    Czy widzisz już gdzie leży problem?

  • Agile,  Holakracja,  Praca,  Zarządzanie

    Moc etykiet

    Dowiedziałem się ostatnio o dość zaskakujących badaniach, które dobitnie pokazują jaki wpływ na postrzeganie ma język.

    Mianowicie pewien badacz zauważył, że w starożytnych dziełach nie ma słowa na określenie koloru niebieskiego – a w szczególności nigdzie nie ma wzmianek o tym, by niebo miało jakiś szczególny kolor. Jest to jeszcze ciekawsze, jeśli połączymy to z badaniem pewnego współcześnie istniejącego w Afryce plemienia, które w swoim języku też słowa na określenie niebieskiego nie ma. Jak pokazały eksperymenty (polegające na pokazywaniu na ekranie kwadracików o różnych kolorach i proszeniu o ich rozróżnianie) ludzie z tego plemienia po prostu niebieskiego nie widzą – a ściślej nie rozróżniają od zielonego. Na tej podstawie postawiono dość śmiałą tezę, że starożytne ludy, które zbudowały fundamenty naszej cywilizacji nie tylko nie umiały niebieskiego nazwać, ale wręcz tego koloru nie dostrzegały właśnie dlatego, że nie umiały go nazwać (przeczytaj cały artykuł na ten temat – warto).

    Piszę o tym, bo jest to świetny przykład na to jak silnie nasze myślenie kształtuje język, z którego korzystamy. Choć nasze oczy odbierają obiektywnie te same fale elektromagnetyczne, to co w efekcie widzimy wypływa ze świadomości. To spójne z wiedzą o funkcjonowaniu mózgu – w istocie nie widzimy „obiektywnie”, oczami, obraz dopiero kreuje mózg. A to na jakiej podstawie to robi jest mocno ugruntowane kulturowo, w tym oczywiście także przez język – najsilniejszy nośnik skojarzeń i obiektów, które można „zobaczyć”.

    Skoro tak dzieje się z tak zdawałoby się obiektywną i prostą rzeczą jak kolory, to w takim razie o ile silniejsze jest samodefiniowane się człowieka poprzez etykiety, pod którymi się postrzega. W tym kontekście takie etykiety jak „tester” czy „programista” (albo „starszy referent”) od razu określają co ich nosiciele robią – a czego nie. Głównym problemem owych etykiet nie jest nawet to, że powodują odruchowe wręcz zawężanie zakresu postrzegania i odpowiedzialności (a ściślej klasyfikowania co jest rzeczą, którą powinienem się zająć i za którą odpowiadam, a co nie), ale to, że w kontekście pracy, w którym działają, niejako spłaszczają człowieka do jednego wymiaru, jednej umiejętności. To z koleji prowadzi nie tylko do silosów ze wszystkimi problemami, jakie one tworzą, nie tylko do poszukiwania lokalnych optymalizacji efektywności (w istocie psujących efektywność całości) ale przede wszystkim do niepełnego wykorzystania możliwości ludzi, którzy tworzą organizację.

    Wydawałoby się zatem, że najlepiej byłoby nie nadawać żadnych nazw – po prostu pozbyć się etykiet niczym źródła zła. Przecież w małych firmach (często obecnie znanych pod niekoniecznie poprawnie użytą ale modną nazwą „startup”), gdzie z założenia wszyscy robią to co umieją i co jest w danej chwili potrzebne tak właśnie jest, a stanowiska i związane z nimi etykiety służą głównie do prezentowania się firmy na zewnątrz.

    Jednak etykiet nie tak łatwo się pozbyć. W większych organizacjach jak również przy wieloetapowych procesach występuje konieczność jakiegoś nazwania i uporządkowania (zorganizowania) ludzi wykonujących różne prace choćby po to tylko by wiedzieć z czym móc iść do kogo bez konieczności znania wszystkich osobiście. Nadto obiektywnie istnieją też różne specjalizacje i specyficzne umiejętności, których złożenie jest potrzebne by dostarczyć usługę czy zbudować produkt. Niewątpliwie ułatwia i porządkuje tak myślenie jak i komunikację gdy można uprościć opis organizacji do ról i ich interakcji bez konieczności analizowania i opisywanie wielowymiarowego bytu jakim jest człowiek pełniący każdą z tych ról.

    Powstaje zatem swego rodzaju sprzeczność – etykiety zawężąją postrzeganie i mają wiele niefajnych skutków ubocznych, wszelako opisanie załogi liczącej paręset osób firmy określeniem „ludzie” nie jest zbyt przydatne. Jak z tej sprzeczności wyjść?

    Jednym rozwiązaniem jest to, co proponuje Scrum – w kontekście konkretnego zespołu wszyscy to „deweloperzy”, a pełniona rola zmienia się zgodnie z możliwościami człowieka i potrzebami zespołu. Wszelako jest to jednak „lokalna optymalizacja” – jeśli coś rozwiązuje, to tylko w obrębie jednego zespołu i tylko w obrębie kompetencji i umiejętności bezpośrednio związanych z jego pracą.

    Szersze podejście proponuje Holakracja, która wprowadza explicite rozdział pomiędzy rolami a ludźmi. W ujęciu Holakracji organizacja jest stworzona z ról, które mają określone odpowiedzialności i uprawnienia. Ludzie nie są rolami, a jedynie je „animują”. Nie ma zatem relacji jeden-do-jeden między rolą a człowiekiem. Jeden człowiek może animować wiele ról jednocześnie (np. ta sama osoba może jednocześnie animować rolę „programista” jak i rolę „marketer w mediach społecznościowych”) jak również wiele osób może animować jednocześnie jedną rolę (np. trzy osoby animujące rolę „sprzedawca”). Z założenia ról nie tworzy się „dla ludzi” (czyli mając na uwadze konkretną osobę), ale by zaspokoić potrzeby organizacji – nowa rola tworzona jest wtedy, kiedy uważa się, że rozwiąże ona jakąś bolączkę, a nie wtedy kiedy trzeba kogoś zatrudnić czy znaleźć mu miejsce. Dopiero kiedy jest rola zastanawiamy się kto mógłby ją „animować”.

    Wdrożenie Holakracji to duże przedsięwzięcie (wdrożyć ją w pełni nie jest łatwo – bagaż formalizmów i konieczność całkowitej zmiany sposobu funkcjonowania powodują, że jest to trudny proces), ale można wykorzystać to podejście do kwestii ról bez zastosowania całości. Wystarczy po prostu przyjąć ten sposób myślenia, ogłaszając go załodze wraz z wyjaśnieniem, a następnie wprowadzić jakiś widoczny sposób przypisywania ludzi do ról, w którym nie trzymamy się relacji „człowiek == rola”.

    Można się przy tym wspomóc praktyką „Project Credits” z Management 3.0, która wprowadza dwa równległe systemy etykiet. Jedne to klasyczne „job titles”, które są raczej stałe i których używa się przede wszystkim na zewnątrz po to, by ludziom nie znającym dobrze naszej organizacji łatwiej było zrozumieć czym się mniej-więcej zajmuje dana osoba (a więc z czym można do niej przyjść). Drugie („Project Credits”) to kontekstowe i zmienne nazwy opisujące to, co dana osoba aktualnie robi. Oczywiście, wewnątrz organizacji dużo ważniejsze są te drugie etykiety.

    To tylko dwa przykłady – z pewością da się wymyślić jeszcze inne praktyki. Najważniejsze to zerwać z etykietowaniem ludzi trwale opisem ich roli w ten czy inny sposób.

  • Agile,  Praca,  Zarządzanie

    Czemu programiści nie chcą testować?

    Taka dość typowa historia: w pewnym zespole programiści nie chcą zajmować się testami. Ba, Scrum Master, który jednocześnie jest też programistą przygotował nawet specjalną prezentację na ten temat by opowiedzieć o tym innym Scrum Masterom. Wynikało z niej, że testować ogólnie nie warto, bo programista przecież wie, że to co zrobił działa, więc to dla niego jest stratą czasu a poza tym programiści są od programowania, testów nie lubią. zresztą testy to coś pośledniejszego i oni się źle czują taką gorszą pracę wykonując. Więc nie będą.

    Historię tą opowiedział mi niedawno zaprzyjaźniony Agile Coach z pytaniem dość oczywistym: co z takim przypadkiem robić? Oczywiście coś doradziłem (m.in. zasugerowałem szersze pochwalenie się na świecie kolegą Scrum Masterem – programistą, który tworzy bezbłędny kod – ktoś taki to prawdziwy skarb), miło porozmawialiśmy i być może nawet coś pomogłem. Niemniej pozostało poczucie pewnego niedosytu – miałem wrażenie, że w tej rozmowie nie doszliśmy do sedna sprawy.

    Analizując przekonanie, że „programista nie powinien zajmować się testami” (względnie, że zajmowanie się nimi jest poniżej jego godności i statusu społecznego) dochodzę do wniosku, że opiera się ono przede wszystkiem na dwóch fałszywych przesłankach.

    Pierwsza z nich, to przekonanie, że rolą programisty jest programowanie, a ściślej, że „rolą programisty jest tworzenie kodu”. Takie redukcjonistyczne podejście widzi osobę, która umie programować tylko w jednym wymiarze – tej właśnie jej umiejętności. Redukuje ją więc do biologicznej maszyny, która ma z punktu widzenia organizacji tą właśnie, jedną funkcję. Nie dziwota, że skoro maszyna „programista” umie tylko jedno – „tworzyć kod” – to trzeba ją odpowiednio nastawić, a więc poprzedzić ją maszyną „architekt”, która „zaprojektuje rozwiązanie” oraz dostarczyć jej półproduktu do przetwarzania, co jest zadaniem maszyny „analityk”, która go tworzy pod postacią „specyfikacji”. Po wyjściu z maszyny „programista” stawiamy maszynę „tester”, której zadaniem jest sprawdzić czy to, co zrobiła maszyna „programista” jest zgodne z tym, co wyprodukowała maszyna „analityk”. Wszystko na podobieństwo łańcucha wytwórczego w przemyśle.

    Jak łatwo zauważyć wszystko jest zoptymalizowane na takie traktowanie pracownika począwszy już od etapu kształcenia (wąska specjalizacja), poprzez rekrutację (stanowiska opisane zadaniem, jakie ma być wykonywane) a kończąc na metrykach (godziny pracy tj. godziny wykorzystywania umiejętności). Dołóżmy do tego formowanie menedżerów w taki sposób, że każdy z nich niemal instynktownie czuje się zobowiązany do dbania o to, by każda maszyna (zasób) była maksymalnie zajęta – i mamy obraz dysfunkcyjnego mechanizmu, który umacnia to błędne przekonanie – a co za tym idzie jego konsekwencje.

    Nie dziwne zatem, że wykształcona w tym kierunku i rozliczana z godzin programowania maszyna „programista” oburza się, gdy miałaby zajmować się czynnościami innych maszyn lub odpowiadać za ich wyniki. Nie dziwne, że osoba obsadzona w roli maszyny „programista” nie czuje się w pełni zaangażowana w produkt czy w całość pracy.

    Tymczasem tak naprawdę zadaniem programistów, testerów i w ogóle wszystkich innych jest rozwiązywanie problemów użytkowników poprzez oprogramowanie, a więc dostarczanie użytkownikom nowych możliwości, które są dla nich wartościowe. Wymaga to wielu umiejętności i czynności – samo tworzenie kodu (a więc czynność przypisywana programistom) jest tylko jednym etapem tego procesu. Wśród tych umiejętności poza umiejętnością programowania mamy także umiejętności analityczne (rozumienie problemu) jak i związane z testowaniem oraz wiele innych. Wszystkie one są potrzebne i ważne, bo bez nich nie może powstać kompletny efekt pracy – a nie jest nim działające oprogramowanie, jest nim danie użytkownikowi wartościowych możliwości, których wcześniej nie miał.

    Z pewnością jeśli zbierzemy zespół to różni jego członkowie mieć będą owe umiejętności rozwinięte i wyćwiczone w różnym stopniu. Jest to dobre, pod warunkiem, że będą z sobą współpracować w taki sposób by wykorzystać swoje silne strony i zminimalizować słabe, a więc możliwości zespołu były sumą ich możliwości. To zaś możliwe jest jedynie przy wspólnocie pracy (wszyscy razem tworzymy rozwiązanie dla naszego użytkownika/klienta) i odpowiedzialności za produkt. Innymi słowy „testera” równie interesuje poprawność rozwiązania co i „analityka” a programista przejmuje się nie tylko kodem, ale i tym czy ów kod działa oraz czy efekt jego działania spełnia oczekiwania klienta. Łatwiej jest stan taki osiągnąć jeśli patrzymy na zespół nie jako na zbiór odrębnych wyspecjalizowanych „maszyn” ale jako na grupę ludzi o różnych umiejętnościach, którzy wspólnie coś tworzą. Jak sądzę taki stan właśnie mieli na myśli twórcy Scruma kiedy nalegali, by wszystkich członków zespołu nazywać „developer” niezależnie od tego jaką specjalność reprezentują.

    Druga fałszywa przesłanka, na której opiera się przekonanie, że „programista nie powinien zajmować się testami” to przekonanie, że „w pracy powinienem (wzgl. powinnam) zajmować się rzeczami przyjemnymi” połączone z brakiem odpowiedzialności za swoją pracę. Nastawienie takie nie jest szczególnie oryginalne, występuje nie tylko w naszej branży, przeciwnie – jest ogólną bolączką społeczną naszych czasów z ich naciskiem na „fun” i endemicznym brakiem zrozumienia dla takich pojęć jak obowiązek.

    Temat to – wraz z naszym specyficznym tłem kulturowym – na osobny długi artykuł, dość powiedzieć, że konieczna jest pewna dojrzałość i odpowiedzialność, która powoduje, że wstydzimy się oddać pracę niekompletną. Oprogramowanie, które nie zostało przetestowane jest w sposób ewidentny niekompletne, zbudowane niezgodnie ze sztuką. Profesjonalny, odpowiedzialny programista powinien się tym przejmować i nie uważać, że czynności te go nie obchodzą i nie interesują. Nie powinien uważać, że to jest w porządku, że może oddać coś bo „u mnie działa” a sprawa ew. testów to już zajęcie dla kogoś innego, on jest ponad to.

    Warto zauważyć, że w grach zespołowych – a Scrum to ma być „zespołowa gra w rozwój oprogramowania” (stąd nazwa) – choć są specjalności to jednak zawodnicy wychodzą poza nie jeśli jest to konieczne. Na przykład jeśli obrońca znajdzie się w sytuacji dogodnej do oddania strzału na bramkę przeciwnika to to zrobi, a nie będzie się wymawiał że on nie jest od tego specjalistą. Podobnie, napastnik nie będzie obserwował spokojnie z boku akcji drużyny przeciwnej twierdząc, że tą sprawą powinni zająć się obrońcy a jego to nie obchodzi, bo on się obronie źle czuje, pasjonuje go atak.

    Ta metafora dość dobrze pokazuje o co chodzi. Nie idzie o to, że istnienie w zespole osób o specjalizacji bardziej ku testom („testerów”) nie ma sensu, przeciwnie, niemniej granica nie powinna być tak ostro zarysowana jak to ma miejsce ewidentnie w umyśle osoby, która zainspirowała ten przydługi artykuł. Innymi słowy nie powinno być podziału w zespole, powinna być współpraca, w ramach której każdy robi to co umie najlepiej – ale w miarę potrzeby także i to, co robi tylko przeciętnie, w ten sposób najlepiej jak umie wkładając swój wysiłek w pracę zespołu w danym momencie i na danym etapie. Oczywiście, jest to trudniejsze niż po prostu powiedzenie, że „ja nie będę tego robił” będące właśnie przejawem braku dojrzałości. W połączeniu z równie fałszywym przekonaniem, że celem metod Agile jest aby pracownikom – a szczególnie programistom – było miło i przyjemnie prowadzi to do wypowiedzi i postaw jak wyżej.

    Co zatem należy robić? Po pierwsze usunąć mechanizmy organizacyjne, które mogą wzmacniać pierwsze przekonanie (przede wszystkim skończyć z naciskiem na to, by wszyscy byli zajęci i idiotycznym liczeniem godzin). Po drugie zdecydowanie walczyć z niedojrzałością i nieodpowiedzialnością, najlepiej już na etapie rekrutacji.